De maatschappelijke paradox

De maatschappelijke paradox

Deel 6 van de rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Strategisch Leiderschap aan de Nyenrode Business Universiteit op 5 april, 2017.
Door Prof. dr. Bob de Wit

Deel 6:

(lees ook deel 1 of deel 2)

Van belang voor de kans dat een van de nachtmerrie scenario’s gaat uitkomen, is de context waarin deze ontwikkeling plaatsvindt. Context drives meaning, zogezegd. De vraag is dan: zijn we voorbereid op wat komen gaat? In het begin heb ik de huidige maatschappelijke context geschetst, waarin ik heb betoogd dat we zoekende zijn naar een alternatief voor de parlementaire democratie die balanceert tussen arbeid en kapitaal. Daarnaast is er sprake van een afbrokkelend en verdeeld Europa. Internationale samenwerking neemt af en spanningen nemen toe. Daar komt dan nog een door strategen verwachte economische neergang bij als gevolg van het massaal verdwijnen van werkgelegenheid, en ik vrees dat hier de aandacht van beleidsmakers naar toe zal gaan.

Voorts zie ik op dit moment veel mensen, bedrijven en politici die ofwel hun eigen belangen verdedigen ofwel onwetend een ongewijzigde maatschappij veronderstellen. Daarnaast zie ik een gebrek aan realisme, zeg maar naïviteit. En dat zegt een geboren optimist. Mijn vrouw noemt me zelfs met regelmaat een foptimist: optimist tegen beter weten in. Maar zelfs deze optimist ziet teveel naïeve techno-optimisten, die vooral de voordelen van de komende ontwikkelingen willen zien. Zij betogen dat als computers en robots het werk gaan doen, de mens weer mens kan worden en geen menselijke robot zoals Charlie Chaplin schetste. Kunstmatig leven krijgt daarbij een paar ethische algoritmen, waardoor de mensheid onder leiding komt te staan van ethisch niet-gecorrumpeerd kunstmatig leven. Heerlijk het hele jaar op het strand van Bonaire met onze geliefden muziek maken en beachvolleybal spelen na het zwemmen in een schone, warme zee. Het lijkt me wel wat, maar hoe realistisch is dit? Maar het kan nog erger: techno-naïevelingen denken dat we gewoon de stekker

eruit kunnen halen bij kunstmatige superintelligentie (20). Deze naïviteit is net zo gevaarlijk als een touwtje uit de brievenbus laten hangen in het centrum van Amsterdam, maar dan op wereldschaal.
Samengevat concludeer ik dat ons maatschappelijk leven opnieuw moet worden uitgevonden, en dat we niet zijn voorbereid. We moeten onze maatschappij vanaf de fundamenten wederopbouwen. Werken aan een nieuw gemeenschappelijk gedeeld doel, een nieuw ‘common purpose’ dus. Collega Peter Robertson (21) heeft dit in zijn wetenschappelijke werken verwoord als het begin van een nieuwe maatschappelijke S-curve. Maar hoe moeten we dat doen, en waar moeten we beginnen?

Onze maatschappij wederopbouwen

Om te beginnen zal het fundament van onze maatschappij moeten worden gerenoveerd: de machtsbasis. Bij elke nieuwe golf veranderde de politieke en economische machthebber. In de agrarische golf waren de grootgrondbezitters zowel de politieke als de economische machthebbers. In de handelsgolf ontstond een scheiding tussen het publieke sociale domein en het private economische domein, met regenten als de politieke machthebbers en kooplieden met economische macht. Deze scheiding is versterkt doorgezet in de huidige industriële golf, maar nu zijn de politieke partijen en industriële eigenaren de maatschappelijke machthebbers (22).

De feodaal regerende politiek heeft de macht over het collectieve sociale domein, en industriëlen over het economische domein. In het publieke domein wordt de term politiek primaat gebezigd, wat ook wel het politieke verantwoording perspectief is genoemd (23). Eenmaal per vier jaar kan de burger op een politieke partij stemmen, daarna kiezen de politieke leiders voor de maatschappij. Het bedrijfsleven laat zich in de industriële golf primair leiden door het financiële eigenbelang van de eigenaren van bedrijven, de aandeelhouders. Dit heet het aandeelhouderswaarde perspectief (24). Dit betekent dat zowel bij leiders in de politiek als bij leiders in het bedrijfsleven het eigenbelang voorop stond, en in beide gevallen de maatschappij pas daarna. Het werkte goed, althans goed genoeg, want zowel welvaart als welzijn zijn op het hoogste punt in de gemeten geschiedenis van de mensheid gekomen.

Zoals eerder betoogd, lijkt er in de huidige digitale golf een verschuiving plaats te vinden van politieke partijen op links en rechts naar individuele leiders die het vertrouwen krijgen om maatschappelijke thema’s aan te pakken. Een kleine stap is het dan, dat deze leiders worden gekozen om een maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen, wat richting een directe democratie zou zijn. Dit zou betekenen dat burgers direct de politieke leiders kiezen op de belangrijkste maatschappelijke onderwerpen. Anders verwoord: burgers willen zelf het stuur overnemen. De denkers in het oude Athene zullen jubelen in hun graf. In het private domein zien we dat van bedrijven steeds meer wordt verwacht dat zij zich mede-verantwoordelijk gedragen voor maatschappelijke thema’s zoals het milieu op onze planeet. Dit wordt uitgedragen door bijvoorbeeld Elon Musk van Tesla, Ricardo Semler van Semco en Richard Branson van Virgin.

Zelfs Bill Gates mengt zich in een maatschappelijk thema door een robotbelasting voor te stellen. Het zijn niet geheel toevallig de bewoners van wat het Partnership on Artificial Intelligence de ‘echokamer van de angst’ hebben genoemd. Wat mij betreft kunnen deze kamerbewoners beter de ‘Hoge Raad voor de Toekomst’ worden genoemd. Het zijn economische wereldburgers die zich maatschappelijk verantwoordelijk gedragen. Een droomscenario begint zich nu af te tekenen: in de toekomst kiezen burgers maatschappelijk verantwoordelijke politieke leiders, terwijl verantwoordelijke economische burgers hun economisch leidende rol nemen. Hoe gaan we dat realiseren?

Ik keer terug naar mijn opmerking aan het begin, toen ik strategisch leiderschap definieerde als de wetenschap van leiders die besluiten nemen over de toekomst. Mijn doelstelling voor de komende jaren als hoogleraar Strategisch Leiderschap is om studenten te begeleiden tot effectieve strategische leiders, en te onderzoeken wat die effectiviteit inhoudt in de digitale en kunstmatige toekomst. Ik ben voornemens om hierover te publiceren en om promovendi te begeleiden.

Maar daarnaast beoog ik met een aantal mensen en netwerken een rol te spelen in het ontwikkelen van de nieuwe generatie verantwoordelijke strategische leiders. Het past heel goed bij Nyenrode om zowel een wetenschappelijke bijdrage te leveren aan de grootste uitdaging van de mensheid op dit moment, als om de daad bij het woord te voegen en toekomstige leiders te begeleiden. Nyenrode heeft zich immers gecommitteerd aan de ontwikkeling van ‘responsible leaders’. Ik wil dit doen samen met een groep verantwoordelijke volwassenen: bekende en onbekende huidige leiders in 2017. Maar als belangrijkste partner in het ontwerpen van de toekomst zie ik de jeugd zelf25. Want dit worden onze leiders in 2033. De eerste stap is al gezet: voorafgaande aan deze oratie heeft een dialoog tussen de leiders van 2017 en die in 2033 plaatsgehad. In de Wapenzaal van Kasteel Nyenrode.

 

(lees hier verder)

20. Zie bijvoorbeeld de TED-talk van Grady Booch: Don’t fear superintelligent AI, november 2016.

21. P. Robertson, Ontsnappen uit S-Catraz, Scriptum, 2003.

22. Het betekende dat de overheid en het bedrijfsleven hun eigen doel (in het Engels: purpose) konden formuleren. In de publieke paradox van politieke verantwoording versus maatschappelijke verantwoordelijkheid koos de politiek ervoor de nadruk te leggen op het eerste: zichzelf. Politieke verantwoording is dus prominenter dan maatschappelijke verantwoordelijkheid. In de bedrijfskundige paradox van economische winstgevendheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid is de nadruk komen te liggen bij de eerste: ook zichzelf. Dit heet het aandeelhouderswaarde perspectief of in het Engels het ‘shareholder value perspective’.

23 B. de Wit, R. Meyer en C. Breed, De Overheid in Paradoxen, Lemma, 2000.

24 B. de Wit, Strategy: An International perspective, 6th edition, London: Cengage Learning, 2017; B. de Wit, Strategy Synthesis, 5th edition, London: Cengage Learning, 2017.